[讀書手記] 帶領遠端團隊 The Long-Distance Leader
遠距工作 、虛擬團隊，或因專案組合與跨功能領域而衍生的雙線管理 (Dual line management) 本不是新鮮事，這在大型企業與跨國企業是常有的現象。 今年全球遇到了新冠病毒疫情，讓原本在本地辦公室工作的大小企業，皆因疫情關係或多或少都開始了類遠距工作的在家工作 (WFH，Work from Home) 模式，而這遠距工作模式因疫情的尚未平息，已然成了工作模式新常態。
這樣的從面對面到遠距的工作模式，考驗著領導者的領導力。 帶領遠距工作團隊，領導者的角色與領導原則是不變的，但因為遠距卻也改變了人際間的互動與溝通模式。 本書經由調查兩百多位有實際帶領遠端工作者經驗的管理者，整理出了一份「遠端領導研究調查」報告，將帶領遠距工作會遇到的困境與處境一一羅列出來，除了可以給正在帶領遠距工作團隊的領導者一些參考，也是新手主管的領導力手冊。
我們常說帶人要帶心，說的是主管與部屬是否能相互信任，遠距工作對於員工管理猶如霧裡看花，因此相互間的信任更形重要。 績效評估更只能以任務結果導向為主要評估標準，管理者如何看到員工的績效，員工如何被看到沒被看到的價值，都是我們必須透過溝通或工具來彰顯與學習的。
本書列出了下列19項領導者帶領遠端工作團隊的工作法則。
遠端領導模型
齒輪一、領導與管理
領導與管理是領導者最重要與責無旁貸的職責所在。 領導者的領導與管理行為與過去相同，不論員工在辦公室或散布於全球，領導力的素能培養與被賦予的期望並沒有改變。
齒輪二、工具與科技
這是遠端領導最重要的差異處。 領導者除了要展現各項領導行為，還要操作原本不熟悉的工具與科技。 這部份對於資深的領導者是極大的挑戰，挑戰著過去慣用的工具是否是對的工具？ 我們是否選擇用了對的工具？ 這些工具是否可以幫助我們把事情做好？
齒輪三、技巧與影響力
這顆最小顆的齒輪，概念最簡單也最容易維持，但經常造成最大的問題。 因為通常年資較高的領導者，對於使用新科技較容易排斥，也可能因學習力不如下屬而不願意採用新科技。
遠端領導模型提醒我們必須改用新的工作模式，操作自己沒把握的工具，領導改變的不多，要改變的是我們要實行的方法。
他人 (Others)
領導力的三個Ｏ模型
領導者必須關注三大面向以達到最大的成功。
成果 (Outcome)
組織存在的目的是要達成某種成果，領導者必須帶領團隊達成組織設定的目標與成果。 遠距工作容易讓個人孤立，以及缺乏環境中的線索與複述訊息，成員較易專注於自己的目標。
遠距領導者必須關心他人，與團隊成員打好關係建立起信任感，讓團隊成員努力參與組織目標的達成。 領導者必須主動與成員排定聯繫的時機與方式，以免產生自我假想或預想造成互信的瓦解。
自己 (Ourselves)
領導的重點不是領導者本人，而是成果與他人。 但是領導的核心在於領導者的信念，如果領導者對於遠端工作有自己的預想，便會依照自己的想法來行動，而沒有依據事實來觀察。 領導者必須多關注團隊成員，同時支持他們的需求。
掌握遠端信任關係
遠端領導釋放影響力勝於下達命令，必須要採用適合當事人的溝通方式，而不是自己偏好的溝通方式。
遠端工作的信任比在辦公室工作還重要，信任關係的必要元素在於有共同目的，同時要相信團隊夥伴的能力，團隊能齊心協力願意完成共同的目標。
找到對的溝通組合
不同的溝通方法都在豐富程度與觸及範圍間取得某種平衡。 想要達到豐富的一對一溝通，可能必須捨棄時間和效率；匆匆寄出的電子郵件，必須承受被誤解的風險。 帶領遠端團隊，往往會淪為埋頭苦幹，忘了去考量斟酌該使用哪種工具與溝通工具的效果。
領導者必須對訊息和溝通目標保持敏感度，針對任務選擇對的溝通工具。 通訊科技變化的快速，對於新科技的使用不如他人，是現今資深領導者必須誠實面對與突破的工具學習。
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阿姐常說知己知彼，我們必須用高自己兩個層級的高度來思考組織的問題，用主管的角度來揣度老闆交辦任務的多一層意涵。 在遠距工作中管理已不僅是管理者的責任，團隊中的每個成員，都必須藉由科技與工具，將自己的工作技巧與影響力傳達出來，讓我們經由這樣的認知，了解每個人都是自己的領導者。
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