2013年9月5日 星期四

[奇摩部落格- Nobody's Home] Lou Adler專欄 2009/12/12 拋開你的個性、讓自己成為最佳面試者

拋開你的個性、讓自己成為最佳面試者

分類:Lou Adler專欄
2009/12/12 07:37


譯者:Lynn Lee
拋開你的個性、讓自己成為最佳面試者
Lose Your Personality and Become a Better Person and Better Interviewer
By Lou Adler, March 4, 2009

       當我開始從事招募事業時,我很明顯的發現,大部分的經理人並不擅長於面談。通常我覺得好的應徵者,經理人們並不見得認同。

       這種觀點的分岐,部份歸因於經理人對職務所賦予的工作內容缺乏共識,同時沒有一套縝密的評鑑程序,以及急於想藉由捷徑來尋求一位「完美」的應徵者好盡速填補職缺。在這種情況下,以多數決的直覺評斷方式,便取代了以事件證實與邏輯性的審核標準。因此許多好的應徵人便因著此種不合宜的原因而被排除在外。

      重新審視此問題後,我發現有四種基本人格特質,似乎可以當做此種導致不正確結果的關鍵所在。從左圖這個由類似DISC分析所發展出來的圖表,可以解釋為何這些錯誤會產生,同時可以藉由以下一些方法來減少這些錯誤的發生。


        圖中的水平軸線,右邊代表著決策的制定是快速且偏直覺性的,而往左則表示謹慎與緩慢的。前者傾向於以有限的資料快速做出決策,而後者則較為謹慎並反覆思索,必須收集足夠的資訊才可以做成決定。將你自己趨向的事實與決策速度放於圖上的決策軸線上。

        縱軸則代表著你是屬於人際導向型或是任務導向型。人際導向型的人通常無法將任務在預算內與限期內完成,他們通常是左右游離著以便獲得大部分人的認同。而任務導向型的人則不常關心其他人的需求,他們傾向於只是一味的追求任務的達成,即使因此會得罪其他人也不為意。將你自己歸類於人際導向或績效導向的象限內。

        依據你在兩個量表上的位置,你會清楚知道你屬於哪一個區塊,或者是在某些區塊的邊際,以下為分別會影響面談與評鑑應徵者的簡略說明:

Director Style,此類型的人通常是有活力的、獨斷的且步調快速的。這些人通常對他人的需求不夠敏感,僅以達成任務為他們的第一要件。在面談時他們多憑著自己的直覺來做,他們通常喜歡有決斷力的人、善於溝通者以及聰明而看似有潛力的應徵者。他們會以高標準來審視應徵者的成就,但卻不會深入的了解對方的背景,來驗證其所認知的結果,於是便聘雇了一些有活力的聰明人。此類型的人多數不是好的管理者,或者只是傳遞一些既有事實的固定成果。

Analytical Style分析型:這種族群通常是技術人員 –  他們對於決策的決定是重視細節、謹慎小心、重視程序以及保守的。他們在評鑑應徵者時通常過度強調技術職能與經驗值。他們保守型的特質會使他們免於聘僱技術弱的員工,但是卻忽略了人的潛質以及與人共事的能力,以及工作上的組織能力。

Diplomat Style交際型:這種人屬於人際中心型的 –  此類型的人通常傲於宣稱自己的人際關係。他們認為他們在面談中的角色,是判斷應徵者是否是合適的,同時並擁有「軟性技能」。他們通常強調團隊合作、人格適性以及應徵者是否有足夠的彈性來適應公司的文化。此種人多以自己的感覺來評斷,而少以目標與事件來證實團隊技巧,除非此類的人是用人經理,通常他們的投票是無法發揮功用的。


Influencer Style影響型: 這是種典型的業務型或政治型人格特質。此種人通常以第一印象來做快速的判斷。如果應徵者看起來有一點緊張或是少了些準備、遲到或是稍微笨拙,在當下心中便已經判定並拒絕此應徵者。如果應徵者外表看起來不錯、是自信的同時擁有合理的職能,則此應徵者便會被錄用。此類型的經理人通常會聘雇一些有趣的人,但是他們在工作上的表現卻是有問題的。因為此種聘僱的決定一開始便是膚淺的,而非切合實際面的。

Coaching Style教練型:這種人多半落在軸線的交會區。這種類型的人通常是理想的面談者,他們用理性的思考、目標導向的、以及事件來確定他們的聘僱決策。一個教練型的經理人,在評估應徵者時,會考慮其結果以及過去的績效表現、專業職能、團隊合作技巧、領導能力以及決策能力,並在所聘僱職務的真正需求上給予一個正確的平衡點。這類型的人客觀的參考應徵者給予他們的第一印象,但在那之後並不會完全被第一印象所左右。


        應用教練型的面談方式能夠增進評鑑的正確性。要達成此事的最好方法,便是去吸取與你相反類型人的人格特質。下面是一些主要如何去做的建議:

Director Style變為Diplomat Style交際型你必須放慢步伐,取得更多詳盡的事實資訊,同時要著重於達成結果的過程,並要特別強調與其他人的合作關係。這些包含了發展與協助團隊的成員,與其他部門共事,以及了解如何化解與處理員工的衝突。

Analyticals分析型變成Influencers影響型: 你必須加快決策腳步以及放寬選才的標準。對於應徵者要著重於他們在專業上所達成的事情,而不是以絕對的標準來評量。要考量應徵者如何去管理、計畫以及組織其所做過的工作,以及他們是否能固定的在期限內完成工作。去深入了解應徵者的團隊能力,特別是其能否在跨功能專案上與他人共事。

Diplomats交際型變成Directors命令型 : 別太擔心應徵者的團隊能力及個人適應性,卻要去了解此人能否用這些技巧去完成工作。讓應徵者畫出組織圖、列出名字,然後找出此應徵者曾經以何種方式去發展別人,曾經以何種方式帶領過哪些人,或者曾經讓哪些人帶領過。要去取得事實、發生日期,以及特殊事例,以確認應徵者曾經領導過別人以及有與人共事的能力。要確實的找出應徵者在哪些工作上確實優於別人,以及哪些是促成此應徵者達到其工作頂峰的激勵因子。

Influencers影響型變成Analyticals分析型:這部份是較為困難的,因為你必須對於你所要做的是或否的決定延緩至少三十分鐘以上。事實上,是要你確實能在面談結束時,才去評估你的第一印象。要達成此目標,你必須準備好一份主要重點在績效與工作結果的面談問題(請試著先由此部份開始做起)。你必須放慢步調,並且一步ㄧ步的去深入發現應徵者的特質,如此你將可以正確的了解到應徵者如何達到並完成工作成果,以及他們如何做出他們重大的決定。這些事證將可以讓你能夠做出正確的評估,你可能會發現到那些給人良好第一印象的應徵者,大部分只能呈現不重要的工作績效,而那些只是給人一般第一印象的應徵者,卻能表現出非常好的工作績效。而你可能就聘雇了給人良好第一印象的那些應徵者。

       當然,要去改變人格特質,說的通常比做的容易。擔任一位招募工作者,我必須確實的去排除這些干擾,以下為一些對你有幫助的想法:

1.  帶領相關面試者一起進行小組面談。小組面談是有所幫助的,因為在小組面談中,可以去除面談者的個別人格特質。一位稱職的面談領導者,可以掌控面談中問題發問的型態,來確保在面談過程中,每位面談者獲取他們所必須知道的資訊,以達成正確的評鑑。
2.  訓練經理人深入探討工作績效。這便是發展出「兩個問題績效面談」方法的原因,此種問句的基礎在於深入並直接探討應徵者在完成他們的工作中所需要的能力。這種簡單的工具,提供經理人一個有別於憑著直覺做出評鑑的工具。
3.  停止使用是或否的投票方式,而以完成事件基礎的決策過程來取代。重覆使用是或否的投票方式,將會更彰顯人格特質的問題。為了要減小此種問題,便須考慮改以事件基礎的評鑑過程,使用「應徵者十大事實的評鑑模式」。如此可縮小每一位面試者個別的重點偏好,而必須是以由具體的事項,經由公正與平均的方式,強迫面試者應用到較為均衡的面試型態。

       當然,還是有一些不在此論述中的其他部份,來達到更正確與更好的僱用決策。但是由我所觀察到的,如果你不能够一開始便克服面試者人格特質上的通病,那也就沒有其他太多的途徑可以幫得上你了。


Reprinted from The Adler Group with permission from Lou Adler, author of Hire With Your Head. All rights reserved.